Vállalkozásvezetés a mezőgazdaságban

Tartalom

Bevezetés
Ki a vállalkozó?
Mit jelent a „vállalkozásvezetés”?
A vállalkozásvezetés fogalma és tartalma
A vállalkozásvezetés folyamata
A vállalkozás kollektív vezetése
Az alapítás és a felszámolás sajátosságai
Hogyan határozzuk meg
a vállalkozásfilozófiát és az összesített célt?
Korlátozások/megszorítások
A vállalkozásfilozófia jelentősége
Összesített célok és célvonatkozások
Hogyan kell a részcélokat kitűzni és elérni?
Milyen módon lehet a feladatokat
körülhatárolni és teljesíteni?
Értékesítés
Az üzemi eszközök és termelési tényezők
beszerzése
A dolgozók kiválasztása és irányítása
Termelés
Beruházás és finanszírozás
Ellenőrzés
Kommunikáció/Külső megnyilvánulás
A mezőgazdasági vállalkozásvezetés
segédeszközei
Információhordozók
Információközvetítők
Függelék
Tartalom

A dolgozók kiválasztás és irányítása

A dolgozók kiválasztása — üzemgazdasági szempontból nézve — a termelési tényezők beszerzésének egyik különleges formája. Az emberi munka optimális kihasználása mindenesetre jelentősen nehezebb feladatterülete a vállalkozói tevékenységnek, mint például a helyes tőkefelhasználás.
A saját családi munkaerővel rendelkező üzemekben, ahol a dolgozók nem fizetést kapnak, hanem a nyereségből vesznek el fogyasztási célokra, a tervezett projekthez szükséges motiváció jelentős részét egy potenciálisan elérhető nagyobb nyereségre (= nagyobb mennyiségű jövedelemre) való ösztönzés teszi ki.
Ebből kiindulva az önkéntes részvétel legalább a közreműködő üzemvezető számára garancia arra, hogy megfelelő szerződéssel a dolog működni fog. Noha a családon belül fennálló szoros szociális kapcsolat megnöveli a valószínűségét annak, hogy mindannyian „egy húron pendülnek”, garancia azonban nincs rá. Ha a „főnök” döntést hoz, a család pedig átalakítja azt, szükség lehet a dolgozók irányításának a következőkben felvázolt alapelveit figyelembe venni.
A bérmunka-szerződéses üzemekben a foglalkoztatottak megfelelően kiképzett munkatársak, akik feladatkörének pontos meghatározása és a bérezési, valamint munkajogi megegyezések betartása előfeltétele a mennyiségi és mindenekelőtt a jó minőségű munkának. Amíg a vállalkozó a „rossz munkaeredmények” kihatásait azonnal megérzi, a munkavállaló számára a következmények jóval később, viszont keményebben (p1. elbocsátás) lépnek fel. Az egyes vezetési stílusoknak megfelelően különböző irányítási mechanizmusok állnak rendelkezésre, az ilyenfajta fejlemények megakadályozására.
A megfelelő munkatársak kiválasztásához ki kell dolgozni egy tevékenységi, ill. kvalifikációs profilt a tervezett alkalmazási területre, hogy a dolgozókkal szemben fellépő szakmai, érzelmi és szociális követelményeket rögzíteni lehessen. A feladat- és hatáskörelosztásban összehozzák az egyes profilokat a hatáskörterületek összesített tervével. Természetesen az üzemen belüli döntési kompetenciát és utasítási jogkört is dokumentálják.
Ahhoz, hogy a dolgozók teljesíthessék és teljesíteni is akarják (munkamotiváció) a tőlük elvárt teljesítményszintet, fontos a vállalkozói filozófiában való részvétel, p1. corporate identity keretén belül a vállalkozással és a vállalkozás céljainak elérésével való azonosulás. A teljesítmény növelése anyagi vagy nem anyagi természetű ösztönzéssel segíthető.
Az első csoportba tartoznak például az átlagon felüli teljesítményért ás az üzemen belüli javító szándékú indítványokért adott pótlékok, prémiumok, valamint a kitüntetések (p1. a hónap dolgozója) esetleg leszállított árú fogyasztói vagy beruházási javak rendelkezésre bocsátása.
A második csoport tagjai a rugalmas munkaidő-szabályozás, hozzászólási lehetőség döntéshozatal vagy a mindenkori munkahelyi körülmények javításáról szóló indítványok. A dolgozók teljesítményének megtartásában nagy jelentőségű az átlátható és jól működő kommunikációs rendszer, amely konfliktuskezelés esetén is döntő Szerepet játszik.
Ezt szolgálják a belső elbeszélgetések is, ahol nem csak az üzemi változásokat kell „ismertté tenni”. Itt dolgozzák ki a jövőbeni vállalkozásfejlesztésről szóló elképzeléseket, konkretizálják azokat a mindennapi munka folyamán használható előírások formájában. Az összes érdekelt élő párbeszéde lehetővé teszi a szakértelem, valamint a vállalkozásbeli munkatársak élet- és gyakorlati tapasztalatának jobb kihasználását.
A belső beszélgetések alkalmával motiválják a munkatársakat köszönettel és dicsérettel. Ilyenkor lehet kritikát is gyakorolni, azonban mindig csak valamilyen dologra és nem személyre vonatkozóan, természetesen mindig szakmai és konstruktív módon. Az érzelmi kitörések, elítélő nyilatkozatok károsan hatnak a dolgozók állapotára és közösségi érzésére ("Üzemi klíma”).
Figyelmet érdemel a dolgozók tovább- képzése is. A belső szakemberképzés mellett elsősorban az üzemen kívüli iskolázás hozhat frissességet az elavult rendszerbe, az arról szóló ismeretek ugyanis, hogy „hogyan is csinálják mások”, nagyban hozzájárulhatnak a Saját magatartási séma ás a megszokott eljárási folyamatok kritikus felülvizsgálásához.
Az „ökosörárpa” példában Müller Úr üzemében csak egyetlen bérmunkás van. Ő pedig már 20 éve dolgozik a cégnél és teljesen önálló. Egy mindenre kiterjedő beszélgetés alkalmával együtt tárgyalták meg a tervezett elképzelést. Kötelezettséget vállaltak az új feladat mellett.