Sikeres vállalkozások

Tartalomjegyzék

Előszó

1. Az üzlet világa

2. Siker és válság a vállalati életben
2.1. Fogalmi tisztázás
2.2. A vállalati válság
2.3. Az eredménytelenség, illetve a válság okai
2.4. A siker összetevői
2.5. Magyar vállalati körkép
2.6. Változó környezet bizonytalanság
2.6.1. „Szabályozók” az Üzleti világban
2.6.2. Változások és kiszámíthatóság

3. Sikeres szervezet
3.1. Szervezetek kialakítása
3.2. Minőségvezérelt szervezet
3.3. Profitabilitás
3.4. Innovatív szervezet
3.5. Növekedés, vagyongyarapodás
3.6. Stabil piaci Pozíció
3.7. Elégedett partnerek
3.8. Összhang a környezettel

4. Sikeres vezetés
4.1. Professzionális vezetés
4.2. Hatékony vezetés
4.3. Korrekt vezetés
4.4. Ügyfélorientált vezetés
4.5. Átláthatóság
4.6. Delegálás, motiválás
4.7. Gondoskodó vezetés

5. Sikeres menedzserek
5.1. Felkészültség
5.2. Stratégiai szemlélet
5.3. Vállalkozó szellem
5.4. Rugalmasság
5.5. Teljesítményorientáció
5.6. Személyi adottságok
5.7. Társadalmi háttér

Felhasznált irodalom

2.6.1. „Szabályzók” az üzlet világában


A korábbi, állami tulajdonlásra alapuló, centralizáltan irányított gazdaságban a központi akarat érvényesítése formális eszközökkel (jogszabályok, direkt tervutasítások, majd egyre nagyobb mértékben az indirekt gazdasági szabályzók révén), illetőleg informális (hatalmi, baráti, szívességi) csatornákon keresztül történt. Az üzlet világát ez többféleképpen befolyásolta:
— a tényleges teljesítmények nem a piacon, és nem valós versenyben mérettettek meg (,‚olyan volt ez, mint a magasugróverseny, ahol az elrugaszkodásnál produkált nyögést is díjazták — ha valaki elég nagyot nyögött, akár a léc alatt is átbújhatott!”);
— az állam paternalisztikus újraelosztó szerepe a puha költségvetési korlátokkal együtt Sajátos játékszabályokat érvényesített („a kapitalizmus farkastörvényei helyett a szocializmus rókatörvényei” működtek);
— mivel a szabályzók elsősorban a központi prioritásokhoz, és nem azokhoz idomultak, alkalmat adtak arra, hogy a vállalati gazdálkodás
hiányosságait is rájuk lehessen „kenni”.
Ebben a szituációban a vállalati menedzsment döntéseit érthető módon a szabályzók, és nem a piaci mozgások határozták meg. Igy az is érthető, hogy a szabályzók (támogatások, elvonások, árak stb.) mögött vélt kormányzati szándék vált bűnbakká a menedzserek szemében, amikor a gazdasági rendszerváltás a korábbitól teljesen eltérő helyzetbe hozta a vállalati (de hozzátehetnénk: az intézményi) szférát. Pedig ez túlzott leegyszerűsítése a rendkívül összetett vállalati környezetnek, amelynek csak egyik elemét jelentik a mindenkori kormányzat által meghatározott gazdasági szabályzók (9. ábra).
Már a környezet fogalma is gyakran vitatott, leghasználhatóbb talán a rendszerelméleti felfogás, amely szerint egy rendszer (esetünkben a vállalat) környezetéhez azokat a tényezőket soroljuk, amelyek a rendszer hatáskörén kívül esnek. Magyarán: ha egy, vállalat gazdasági, piaci, politikai súlya következtében az ábrán látható egyes szférákban képes a saját érdekeinek megfelelően befolyásolni a változásokat, akkor ezek a szférák nem tekinthetők a vállalat környezetének (még ha fizikailag nem is tartoznak a vállalathoz).
A fejlett piacgazdaságban a vállalat környezetének három szféráját, és azon
belül különböző szegmenseket (9. ábra) célszerű megkülönböztetni (12.):
.
.
.
— Mikrokörnyezet: a vállalat működésére közvetlen hatást gyakorló tényezőket soroljuk ide (a vállalat működési környezetének is nevezik).
A szállítók látják el a vállalatot anyagokkal, energiával, szolgáltatásokkal, és emiatt épülhet ki egyfajta függőség is tőlük, ami a beszerzési politika alakításának különös fontosságát hangsúlyozza. A vevők a vállalati tevékenység célpontját jelentik, erősen különböző típusokkal (fogyasztók, termelőfogyasztók, viszonteladók, szervezeti piac, nemzetközi piac). A versenytársak négy különböző szinten is jelentkezhetnek (márka-, iparági, termékforma-, általános versenytárs), attól függően, hogy az adott termék/szolgáltatás milyen mértékű helyettesíthetőségéből indulnak ki. A piaci közvetítők nem veszik meg a terméket, de közreműködhetnek a vevőhöz való eljuttatásában (kereskedelmi közvetítők, szállítmányozók, marketing- és pénzügyi szolgáltatók). A közvélemény megkönnyítheti vagy megnehezítheti egy vállalat céljainak elérését (pi. pénzügyi, helyi; kormányzati közvélemény, médiumok stb.)
— Makrokörnyezet: a vállalat működési környezetét formáló tényezők, amelyekre a vállalatnak már nincs hatása (míg a mikrokörnyezet tényezőit több-kevesebb sikerrel befolyásolhatja), így alkalmazkodni kénytelen hozzájuk. A demográfiai trendek (a népesség kor-, etnikai, képzettségi, családi stb. összetételének alakulása) mind az erőforrások, mind a piac oldaláról fontos tényezők. A gazdasági környezet számos eleme közül megemlítendő a vásárlóerő, jövedelemelosztás, hitelfeltételek, infláció stb., amelyek alakulása nem hagyható figyelmen kívül. A természeti környezet részint a nyersanyag- és energiaforrások, részint az ökológiai vonatkozások miatt fontos, míg a technológiai környezet a gyorsuló innováció következtében fellépő ugrásszerű piaci változásokat vetíti előre. A politikai és jögi környezet a kormányzati szabályozási tevékenységet (jogi, pénzügyi, hatósági) jelenti, a társadalmi környezet pedig az uralkodó értékrendet, kultúrát (szubkultúrákat), és azok változásait.
— Globális környezet: egyre nyilvánvalóbban jelentkeznek a világgazdaság egészét — vagy egy meghatározó szegmensét — átfogó, tartós tendenciák (trendek, sőt megatrendek [12.]), amelyek ismerete különösen a jövőképet, stratégiát kidolgozó és megvalósító vállalatok számára nélkülözhetetlen. .Ezek a trendek egymással összefonódva kirajzolnak egy társadalmi-gazdasági mozgásirányt. Különös Szerepet játszanak ebben a hosszú távú gazdasági ciklusok, amelyek hullámain (és völgyein) hintáznak az egyre szorosabban összefonódó nemzetgazdaságok.
Az érzékeltetés végett csak vázlatosan soroltuk fel a környezet elemeit, a hivatkozott irodalmak (pi. a [12.]) ezekről bőven szólnak. Az azonban tény, hogy mind az egyes szférák, mind pedig azok elemei között bonyolult, kölcsönös összefüggések vannak.
A vállalat mozgásterét meghatározó kihívások (lehetőségek, illetve fenyegetések) ebből a környezetből származnak, és ezek függvényében (valamint a saját erősségek, gyengeségek ismeretében) határozhatók meg. a követendő célok, amelyek lehetnek:
— operatív célok (szokásosan egy évnél rövidebb időszakra szólnak)
— taktikai célok (középtávú — 1—3 év közötti — időszakra vonatkoznak)
— stratégiai célok (hosszú távú — 5—10 évre szóló — célok)
— vízió/misszió (a vállalati stratégia irányát meghatározó jövőkép, amely a jövőbeli pozíciót — vízió- vagy cselekvési módot — misszió rögzíti).

Ám felmerülhet a kérdés: mi szüksége van egy kisvállalatnak a makrokörnyezet (pláne: a globális környezet) változásait figyelni? Tapasztalat szerint a vállalatok információigénye nemcsak a vállalat méretétől, de a menedzsment időhorizontjától is függ:
— egy helyi piacra é a napi teendőire koncentráló vállalat javarészt beéri a:
— lokális (legszűkebb környezetéből származó),
— operatív (az adott időpont eseményeivel kapcsolatos),
— intern (a vállalat Úgynevezett belső környezetére vonatkozó, magyarán: vállalaton belüli) információkkal,
— míg egy hosszabb távon gondolkodó, piaci növekedésben érdekelt vállalat (még ha az adott pillanatban kisvállalatnak is számít), igényli a:
— globális (tágabb környezetből származó, akár világgazdasági változásokról, tendenciákról tájékoztató),
— stratégiai (jövőbeli kitekintéseket lehetővé tevő),
— extern (a vállalat külső környezetére vonatkozó) információkat