Szervezés és logisztika

Tartalomjegyzék
BEVEZETÉS

1. A SZERVEZÉS, A MUNKASZERVEZÉS FOGALMAI ÉS FELADATAI
1.1. A szervezés a vezetési folyamat része
1.1.1. A vezetés gazdasági és társadalmi oldala
1.1.2. A vezetôi szintek szervezési és vezetési jellemzôi
1.1.3. A vezetés funkciói
1.2. A szervezés fogalma
1.3. A vállalati szervezés egyes területei
1.4. Munkaszervezés alapfogalmai
1.4.1. A munka
1.4.2. A munkaszervezés fogalma
1.4.3. A munkaszervezés feladatai
1.5. A munka termelékenysége és növelésének lehetôségei
1.5.1. A munka termelékenysége
1.5.2. Az emberi munka értékelésének módjai
1.6. A cél, folyamat, szervezet összefüggése
1.6.1. A cél–folyamat–szervezet kapcsolatának változatai
1.6.2. A cél–folyamat–szervezet mûködése az új körülmények között
1.7. Szervezetfejlesztés
1.8. Munkakörtervezés és szervezés
1.8.1. A munkakör, a munkakörtervezés, a munkakörelemzés
meghatározása
1.8.2. A munkakörtervezés feladatai
1.8.3. A munkakörtervezés és -szervezés gyakorlata
1.9. A munkaszervezés folyamatának általános modellje
1.9.1. A szervezési cél meghatározása
1.9.2. Helyzetvizsgálat
1.9.3. Tervezés
1.9.4. A legvalószínûbben megvalósítható alternatíva kiválasztása
és annak szabályozása
1.9.5. Végrehajtás
1.9.6. Hatékonyságvizsgálat
1.10. Az új körülmények között mûködô szervezet hatékony
munkaszervezéséhez szükséges teendôk
1.11. Összefoglalás

2. A MUNKA- ÉS MUNKAHELY-RACIONALIZÁLÁS FOLYAMATA
2.1. Az átszervezés (racionalizálás) fogalma, feladatai
2.1.1. A racionalizálás helye a szervezés célrendszerében
2.1.2. A munka- és munkahely racionalizálás lépései
2.2. Racionalizálási módszerek és technikák
2.2.1. Az egyéni intuíció
2.2.2. Kötetlen fantáziaserkentô csoportmódszerek
2.2.3. Kötetlen fantáziaserkentô egyéni módszerek
2.2.4. Analitikus módszerek
2.2.5. Kísérleti módszerek
2.2.6. A limitáló módszerek
2.2.7. Kötött (szisztematikus) módszerek
2.2.8. Makromódszerek
2.2.9. Mikromódszerek (dr. Hajós László)
2.3. Alkalmasság vizsgálatok
2.4. A racionalizáló technikák kombinációi
2.5. Összefoglalás
2.6. Terminológiai szótár

3. A MUNKASZERVEZÉS ERGONÓMIAI ALAPJAI
3.1. Bevezetés
3.2. A munkahely elrendezésének ergonómiai elvei
3.2.1. A munkahely méretezésének elve
3.2.2. A munkatárgy elrendezésének elve
3.2.3. A keresés megszüntetésének elve
3.3. A szerszámok és anyagok használatával kapcsolatos elvek
3.3.1. A tartás megszüntetésének elve
3.3.2. A szerszámok összevonásának elve
3.3.3. A kezelôelemek kialakításának elve
3.3.4. A gravitáció kihasználásának elve
3.4. Az ésszerû munkamozgások kialakításának elvei
3.4.1. Az egyidejû mozdulatok elve
3.4.2. A szimmetrikus mozdulatok elve
3.4.3. A mozgástakarékosság elve
3.4.4. A természetes testhelyzet elve
3.4.5. A legkisebb erôkifejtés elve
3.4.6. A legkisebb ellenôrzési szükséglet elve
3.4.7. Az ívelt vonalú mozdulatok elve
3.4.9. Az átadás kiküszöbölésének elve
3.4.10. A mozdulategyszerûsítés elve
3.5. A munkamódszer kialakításának pszichológiai elvei
3.5.1. Az áttekinthetôség elve
3.5.2. A tartalmas munka elve
3.5.3. A változatos munka elve
3.5.4. A módszerkényszer csökkentésének elve
3.6. Összefoglalás
3.7. Terminológiai szótár

4. A SZERVEZÉSTECHNIKAI MÛSZEREK ÉS ESZKÖZÖK
4.1. A szervezéstechnikai eszköz fogalma, funkciója
4.1.1. A mûszeres munkamérési eljárások követelményés
feltételrendszere
4.2. A szervezéstechnikai eszközök fejlôdése
4.3. A munkanap-felvételezés új idôrögzítô és elemzô készülékekkel
4.4. Összefoglalás
4.5. Terminológiai szótár

5. A NORMAKÉSZÍTÉS ALAPJAI
5.1. Bevezetés
5.2. A munkanorma
5.3. A munkanormák csoportosítása
5.3.1. A kidolgozásuk rendszere szerint
5.3.2. Az alkalmazásuk területe szerint
5.3.3. Az elszámolás rendszere szerint
5.3.4. A munkavégzés eszközei szerint
5.4. A munkanormák meghatározásának leggyakoribb módszerei
5.4.1. Globális (átfogó) munkanorma megállapítási módszerek
5.4.2. Elemzô (analitikus) munkanorma megállapítási módszerek
5.5. A munkanormák bevezetése
5.6. A munkanormák kezelése
5.7. Összefoglalás
5.8. Terminológiai szótár

6. LOGISZTIKA A GAZDÁLKODÁSBAN
6.1. A logisztika a vállalati gazdálkodás rendszerében
6.1.1. A logisztika céljainak változása
6.1.2. A logisztika értelmezése, kölcsönhatások
6.2. Értékteremtô logisztika – az értékteremtô marketing partnere
6.2.1. A logisztikai és a marketingfunkciók kölcsönhatásainak
érvényesülése ma
6.3. A logisztikai és a termelési, valamint az értékesítési funkciók
kölcsönhatásai és ellentmondásai
6.4. A teljesköltség-koncepció mai aktualitása
6.4.1. Az egyes költségtényezôk összefüggései
6.4.2. A logisztikai költségek integrálása
6.4.3. A komplex logisztikai célfüggvény felállítása
6.4.4. A logisztika további felértékelôdése
6.5. Terminológiai szótár

7. BESZERZÉSI LOGISZTIKA
7.1. Bevezetés
7.2. A beszerzés és a beszerzésmenedzsment meghatározása, funkciói
7.2.1.A beszerzés fogalma, feladata
7.2.2. A beszerzésmenedzsment felelôssége
7.3. A beszerzés és termelés kapcsolata
7.3.1. Beszerzés raktárra termelés és fogyasztói megrendelés esetén
7.3.2. A just in time (JIT) termelés és a beszerzés kapcsolata
7.3.3. A beszerzés és a kihelyezés (outsourcing) kapcsolata
7.4. Beszerzés a vállalati szervezetben
7.5. A beszerzés feladata a minôség javításában
7.5.1. Minôségbiztosítás a beszerzésben
7.5.2. A beszállítók értékelésének módszerei
7.5.3. A beszállítókkal kialakított kapcsolat
7.6. Elektronikus beszerzés
7.7. Új fejlemények a beszerzésmenedzsmentben
7.8. Összefoglalás
7.9. Terminológiai szótár

8. KÉSZLETGAZDÁLKODÁS
8.1. Bevezetés
8.2. A készletek logisztikai értelmezése, általános alapfogalmak
8.3. Készletek csoportosítása
8.4. Készletezés költségei
8.5. Készletezési mechanizmusok, készletezési modellek
8.6. A készletezési mechanizmusok alapváltozatainak mûködése
8.7. Jellegzetes készletezési modellek
8.8. Összefoglalás
8.9. Terminológiai szótár

9. AZ ÁRUSZÁLLÍTÁS MENEDZSMENTJE
9.1. Bevezetés
9.2. A közlekedés és áruszállítás rendszerének jellemzése
9.2.1. Az áruszállítás vállalati megítélése, szállítási láncok,
forgalomszervezési megoldások
9.2.2. A szállítási láncok
9.2.3. Forgalomszervezési megoldások
9.3. Hagyományos áruszállítási rendszerek
9.3.1. Vasúti áruszállítás
9.3.3. Vízi szállítás
9.3.4. Légi áruszállítás
9.3.5. Csôvezetékes áruszállítás
9.4. Kombinált szállítási rendszerek (multimodális)
9.5. Egységrakományok az áruszállításban
9.6. A szállítmányozás szerepe az áruszállításban
9.6.1. Szállítmányozás a logisztikai folyamatokban
9.7. Áruszállítási feladatok modellezése
9.8. Összefoglalás
9.9. Terminológiai szótár

10. ÁRUELOSZTÁS, ELOSZTÁSI RENDSZEREK
10.1. Bevezetô
10.2. Logisztikai rendszerek, ellátási-elosztási láncok, fejlôdési tendenciák
10.3. Az ellátási-elosztási logisztika feladatai
10.4. Hagyományos elosztási rendszerek
10.5. Integrált elosztási rendszerek
10.6. A szívásos (PULL) elosztási rendszerek, ECR
10.7. Készletgazdálkodás az elosztási rendszerekben
10.8. Városi áruellátás, citylogisztika
10.9. Összefoglalás
10.10. Terminológiai szótár

11. LOGISZTIKAI INFORMÁCIÓS RENDSZEREK
11.1. Az információ szerepe az ellátási láncban
11.2. A logisztikai információs rendszer helye és szerepe a vállalat tevékenységében
11.2.1. A vállalati információs rendszer kialakítása
11.2.2. A logisztikai információs rendszer kapcsolódása
a vállalati információs rendszerhez
11.3. Információgyûjtés a logisztikai rendszerekben
11.3.1. Termékazonosító és adatfelvételi rendszerek
11.3.2. Adatfeldolgozási és adatátviteli eszközök
11.3.3. Adattárházak
11.4. Integrált információs rendszerek
11.5. A logisztikai információs rendszerek alkalmazásának hatásai
11.6. Összefoglalás
11.7. Terminológiai szótár

12. ELLÁTÁSILÁNC-MENEDZSMENT
12.1. Az ellátási lánc meghatározása, funkciói
12.1.1. Az ellátási lánc fogalma
12.1.2. Az ellátásilánc-menedzsment feladata
12.2. Az ellátási láncok típusai
12.3. Az ellátási lánc mûködésének sajátosságai
12.3.1. Az ellátási lánc mûködésének mérése
12.3.2. Bizonytalanság az ellátási láncban, az ostorcsapás-effektus
12.3.3. Az információ szerepe az ellátási láncban
12.3.4. Kihelyezés (outsourcing)
12.3.5. Elosztás az ellátási láncban
12.3.6. Szállítás és áruelosztás az ellátási láncban
12.4. Az ellátásilánc-menedzsment szoftverei
12.5. Összefoglalás
12.6. Terminológiai szótár

13. LOGISZTIKAI SZOLGÁLTATÓKÖZPONTOK
13.1. Bevezetô
13.2. Logisztikai szolgáltatók
13.3. A logisztikai szolgáltatóközpontok kialakulása
13.4. Logisztikai szolgáltatóközpontok rendszerkapcsolatai
13.5. Logisztikai szolgáltatóközpontok létesítményei
13.6. Ipari parkok és logisztikai kooperációs lehetôségeik
13.7. Logisztikai központok európai hálózata
13.8. Magyarország az európai logisztikai rendszerkapcsolatokban
13.9. Összefoglalás
13.10. Terminológiai szótár
Irodalomjegyzék

1.8. Munkakörtervezés és szervezés

1.8.1. A munkakör, a munkakörtervezés,
a munkakörelemzés meghatározása
A munkakör a szervezeti struktúra alapegysége, amely dinamikus és eredményorientált.
Meghatározott tudás, tartalom, folyamatok, felelôsségek, hatáskörök tartoznak
hozzá. A vállalati munkafeladatok egy személyre lebontott része, amely meghatározható
ismeretek és képességek alkalmazását igényli.
A munkakör ismérvei: magas teljesítmény; minôségi termék; megfelelô számú, a
kívánatos szakértelemmel és gyakorlattal rendelkezô alkalmazottak foglalkoztatása;
kontrollált munkaerôköltség; alacsony szintû fluktuáció és hiányzás; versenyképes
bérszint; olyan munkafeltételek, amelyek biztosítják az alkalmazottaknak a munkaköri
elégedettség és az önértékelés lehetôségét; megfelelés a törvényeknek és jogszabályoknak
a munkakörülmények és a munkavállalói jogok biztosításával.
Munkakörszervezés: a szervezeten belül az egyes személyek, csoportok, részlegek
tevékenységét elhatárolják egymástól, azaz a munkát megosztják közöttük.
A munka megosztásának módja és mértéke minden szervezet alapvetô jellemzôje.
A munkamegosztásnak két fajtája van:
• ha egy munkafolyamat lépésének elhatárolásáról van szó, akkor horizontális
munkamegosztásról van szó;
• ha a végrehajtói és az irányítási folyamatok elválasztása történik, akkor vertikális
munkamegosztásról beszélhetünk.
A munkamegosztás módjához két szervezési módszer kapcsolódik:
• munkakörök bôvítése: egy adott személy egy folyamatban többféle feladatot is
ellát, hosszabb folyamatszakaszért felelôs;
• munkakörök gazdagítása: a csak végrehajtással foglalkozó emberek vezetési feladatokat
és hatásköröket is kapnak.
Munkakörszervezés célja:
• segíteni a szervezetet a célok elérésében;
• hatékonyan alkalmazni a munkaerô szaktudását és képességét;
• jól képzett, jól motivált alkalmazottakat biztosítani a szervezet számára;
• a lehetô legnagyobb mértékben biztosítani az alkalmazottak elégedettségét, önmegvalósítását;
• közvetíteni a személyzeti irányelveket;
• segíteni az etikus elvek és a gyakorlati magatartás fenntartását;
• olyan módon megszervezni a változást, hogy az az egyének, a csoportok, a vállalkozás
számára kölcsönösen elônyös legyen.
A külsô környezet vizsgálata fôként a törvényekre, rendeletekre és a munkaerôpiac
jellemzôinek alakulására terjed ki. A belsô környezet a felsô vezetés értékeire és
a cél elérésével szemben álló potenciális problémák feltérképezésére terjed ki.
Munkakörelemzés. A munkakörtervezést és annak szervezését egy fontos folyamat
elôzi meg, a munkakörelemzés, amely alapeleme valamennyi emberi erôforrás
tevékenységnek. A munkakörelemzés olyan információkkal szolgál, amely alapján
elkészíthetô a munkaköri specifikáció és a munkaköri leírás. Erre építhetô a munkakör-
értékelés, amely alapja a megfelelô ösztönzési rendszer kialakításának.
A munkakörök a környezet, a feladat és az emberek változásával együtt változnak.
A szervezet sikeréhez és eredményéhez elengedhetetlenül szükséges folyamatok
és tevékenységek behatárolják a felelôsségi viszonyokat és feladatköröket.
A munkakörelemzés információt szolgáltat egyrészt a munkakör lényegérôl, másrészt
hogy az egyéneknek milyen teljesítményt kell nyújtaniuk munkakörük ellátásához.
A munkakörelemzés leggyakoribb végeredménye az írott formában megjelenô
munkaköri leírás.
A munkaköri leírás nem része a munkaszerzôdésnek. Saját kezét köti meg az
a munkáltató, ahol a munkaszerzôdés az ellátandó feladatokat tételesen felsorolja,
hiszen a módosításhoz közös megegyezés szükséges, míg a munkaköri leírást a
munkáltató a változó körülményeknek megfelelôen módosíthatja. Hogyan készítsük
el a munkaköri leírásokat? Elsôként el kell dönteni a munkaköri leírás készítésének
módját, formátumát. Tisztázni kell, hogy kik vesznek részt a munkaköri leírások elkészítésében
(szükség esetén módosításában), kik segítik munkájukat. Biztosítanunk
kell a munkaköri leíráshoz szükséges információkat.
A munkaköri leírásnak minimálisan az alábbi információkat szükséges tartalmaznia:
• a munkakör megnevezése, amely megegyezik a munkaszerzôdésben, kinevezési
okmányban lévô munkakörrel;
• a közvetlen felettes, közvetlen beosztott, helyettesítô, helyettesítési kötelezettség;
• a munkakör betöltésének követelményei;
• a munkakör ellátásához szükséges iskolai végzettség, szakképzettség, egyéb
speciális tanfolyam szükségessége;
• a munkakör ellátásához szükséges személyi tulajdonságok (szervezô-, tájékozódó-,
döntô-, kapcsolatteremtô, konfliktuskezelô, tárgyalókészség);
• a munkakört betöltô személy feladata, felelôssége, hatásköre és kölcsönös kapcsolata;
meg kell határozni, hogy az adott munkakörben a munkakört betöltô
személynek milyen irányítói, munkavégzési, ellenôrzési és igazolói feladata, felelôssége,
hatásköre és kölcsönös kapcsolata van;
• egyéb sajátos információk (szervezetre érvényes utasítások, szabályzatok stb.).
A munkakörelemzés felhasználható a képzési program céljainak meghatározására,
toborzási és kiválasztási információk szerzésére, teljesítményértékelésre stb.
Mindezek megkövetelik a munkaköri leírások rendszeres karbantartását, gazdagítását.

1.8.2. A munkakörtervezés feladatai
A munkakörtervezés a következô kérdésekre ad választ:
• a feladatok, illetve a végzendô tevékenység felosztása a szervezet tagjai között;
• a feladatok, tevékenység végzésének sorrendje, idôrendje, idôtartama;
• a munkavégzés fizikai helye, eszközei;
• kivel mûködik együtt minden egyes tag a feladatai megoldása, tevékenysége végzése
közben;
• milyen feladat, tevékenység teljesítésében mekkora önállóságot kapnak a munkatársak;
• milyen készségek szükségesek, és melyeket kell fejleszteni a feladatok sikeres teljesítése
érdekében.
A feladatok mennyiségét, minôségét, a tevékenység jellegét az elérendô célok,
eredmények határozzák meg. Az elsô lépés a munkakörtervezésben tehát az attól elvárt
eredmények meghatározása.

1.8.3. A munkakörtervezés és -szervezés gyakorlata
A munkakörtervezést és annak szervezését az alábbi területeken kell a gyakorlatban
megvalósítani:
1. A szervezeti célok pontos megfogalmazása (darabszám, minôségi paraméterek,
vevôszám, ügyfélszám, értékesítési szám, forgási sebesség, piaci részesedés, költségek
betartása, profit).
2. A szervezeti célok hierarchiájának meghatározása, a szervezeti célok egymásra
épülése. Egyesek lehetnek mellérendeltek, mivel azonos felkészültséggel, ismeretekkel,
tapasztalattal több különbözô cél is elérhetô. Ez meghatározza a szervezet
„függôleges” szintjeit.
3. A célok eléréséhez végzendô tevékenység meghatározása: mit, mikor, hogyan,
kivel együttmûködve kell végezni. Megkönnyíti az elemzést, ha a tevékenységet felbontjuk:
• szakmai feladatokra;
• külsô kapcsolatokra;
• belsô egyenrangú kapcsolatokra;
• belsô alá- és fölérendeltségi kapcsolatokra;
• tevékenységközpontokra.
4. A szervezeti szintek szerint felosztott tevékenység munkakörökre bontása: a tevékenység
homogenitása szerint azonos szakmai ismeretekkel, tapasztalattal végezhetô
feladatok, ami kirajzolja a „vízszintes” szervezeti tagozódást. Amennyiben a
fenti négy tevékenységfajta szerint osztottuk fel a teljes szervezeti tevékenységet,
komplementaritásvizsgálatot végzünk. Arra a kérdésre várunk választ, hogy az
egyes munkakörökben a feladatnak van-e „gazdája” a közösen végzendô feladatok
esetén, azaz minden munkakör „tudja-e”, hogy részt kell vennie a feladat közös
megoldásában. Van-e feladattöbbszörözés, a kompetenciák tisztán elkülönítettek-e
(képesség, ismeretek, illetve az autoritás, döntési, hatás- és felelôsségi körök).
5. A munkaköri leírások elkészítése.
6. A teljesítményértékelési rendszer elkészítése a célok, eredmények és mérési
módjuk szerint.


1.9. A munkaszervezés folyamatának általános modellje

A szervezési folyamat modellbe foglalható elemekbôl áll. A munkaszervezés folyamatának
általános modellje nem tesz különbséget az egyes folyamatok szervezése
között, az általános jelleg lehetôvé teszi az eltérô szervezési célok elérését.
A munkaszervezés folyamatának általános modellje a következô lépésekbôl áll:
1. a szervezési cél meghatározása;
2. helyzetvizsgálat;
3. tervezés;
4. a legvalószínûbben megvalósítható alternatíva kiválasztása és annak szabályozása;
5. végrehajtás;
6. hatékonyság-vizsgálat.
A munkaszervezés általános modelljében a rendszer elemeinek meghatározott
sorrendisége a jellemzô, a rendszer elemei nem hiányozhatnak és nem helyettesíthetôk.
Alapvetô elvárás, hogy a munkahelyen olyan szervezési feltételek alakuljanak
ki, amelyek lehetôvé teszik a munkaerô és az eszközök hatékony foglalkoztatását.

1.9.1. A szervezési cél meghatározása
A vezetô egyik legfontosabb tevékenysége az irányítása alatt álló szervezet mûködésének
ellenôrzése. Hiányosságok észlelésekor a hatékony munkát akadályozó tényezôk
megszüntetésére kell törekednie. Amennyiben a problémát a szervezet keretein
belül nem lehet megoldani, szervezési céljavaslattal kell fordulni a döntésre jogosult
vezetôhöz. Új létesítmények, új termelési folyamatok tervezése a felelôs vezetô kötelezettsége.
Feladata, hogy a rendszer jövôbeli szervezettségét biztosítsa.
A racionalizálás fontos eszköze a szervezési cél meghatározása. A szervezési cél
ezért nem lehet rutinszerû, ismétlôdô, sablonos tevékenység.

1.9.2. Helyzetvizsgálat
A szervezési terv kidolgozásánál a követelményeket, a lehetôségeket és korlátokat
figyelembe kell venni. A helyes szervezés azt jelenti, hogy a kedvezônek ítélt lehetôségeket
minél jobban, hatékonyan kihasználjuk.
A követelmények és a lehetôségek összevetésével képet kaphatunk a folyamatra ható
külsô körülményekrôl, valamint a folyamatokon belüli összefüggésekrôl. A lehetôségek
vagy hosszú idôre érvényesek és meghatározó jellegûek (pl. a Munka Törvénykönyve)
vagy rövidebb ideig hatnak (pl. a munkaerô-létszámtól, vezetéstôl, a végrehajtás
módjától függô körülmények). A szervezés folyamatának ebben a szakaszában a
legfontosabb adottságok, lehetôségek és a követelmények felismerése a fô célkitûzés.

1.9.3. Tervezés
A szervezés végrehajtásához alapvetôen szükséges, hogy a szervezési terv elkészítéséhez
változatokat kell kidolgozni. Gyakran pont a tapasztalt vezetôk nem tartják fontosnak
a tervváltozatokat, mivel a berögzôdött rutinmegoldástól nem tudnak elszakadni.
A koncepcióváltozatok készítésénél figyelembe kell venni a követelményeket
és a lehetôségeket. Ezt a variánsok kiértékelése követi, ki kell dolgozni a szélsôséges
változatok után a közbensô lehetôségeket. A koncepcióváltozatok készítésénél matematikai
eljárásokat célszerû alkalmazni. A változatoknak tartalmazniuk kell:
• az alapul vett követelményeket, lehetôségeket;
• a kidolgozás során alkalmazott módszert;
• a változat hatékonysági és szervezettségi színvonalát.
Az alternatívák készítése esetén mindig rá kell világítani az egyes változatok elônyeire,
hátrányaira. A változatokat tartalmazó leírások minél tömörebb és minél
döntésorientáltabbak legyenek.

1.9.4. A legvalószínûbben megvalósítható alternatíva kiválasztása
és annak szabályozása
A racionalizálás folyamatának ebben a szakaszában a megoldási alternatívákat öszsze
kell hasonlítani, számszerû összehasonlító értékelést kell alkalmazni. Kerülni
kell azoknak a mutatóknak az alkalmazását, amelyek nem számszerûsíthetôk, ezáltal
nem viszonyíthatók egymáshoz.

1.9.5. Végrehajtás
Amennyiben döntés született a szervezési javaslat bevezetésérôl, a vezetônek azt
írásban el kell rendelnie és szabályozni kell a javaslat szerinti munkavégzést.
A szervezés végrehajtását elrendelô szabályzat elôírja a felelôsöket, meghatározza
az ellenôrzési feladatokat. A túlzott szabályozottság és a hiányos szabályozottság
egyaránt káros lehet. A szervezési javaslat lehet túl merev, laza és részletes.
A részletes szervezési javaslat olyan munkaszabályozás, amely az adott szervezet
szervezés utáni teendôit tartalmazza. Meghatározza, hogy a jövôben ki, mit, hogyan,
mivel, mikor és miért fog végezni. Meg kell határozni a munkafolyamatot és
a mûködtetô szervezetet, az elvárható teljesítményeket, az elérésük módját, az élômunka
és az eszközök igénybevételét, a folyamatok irányítását, ellenôrzésének
módját.
Elôfordul, hogy az új folyamat nem hozza az elvárt teljesítményt, mivel például
elmaradt a dolgozók betanítása vagy az nem volt kielégítô.
A szervezési javaslat bevezetése elôtt célszerû annak kipróbálása, amely bizonyos
területeken megvalósítható. Ezzel felismerhetôk a figyelmen kívül hagyott tényezôk.
A feltárt hibák az általános bevezetés szakaszában ezzel minimálisra csökkenthetôk.
Az elôzetes próbák akkor hasznosak, ha:
• a jelentôs változtatás kockázata a kipróbálás után jelentôsen tökéletesíthetô;
• a munkafolyamat átfutásának idôtartama tényleges mérések nélkül nem tervezhetô;
• a munkafolyamatot befolyásoló tényezô elôre nem tervezhetô;
• az átszervezés szélesebb kört érint, az átalakítás hatásai a kipróbálás során lemérhetôk.
A kísérleti bevezetés eredményeinek értékelésébe, a hiányosságok okainak elemzésébe
a végrehajtó dolgozókat is vonjuk be. Hallgassuk meg a véleményüket, mivel
ôk olyan hibákat is elôre felismerhetnek, amelyek a kísérleti idôszakban még
nem voltak felismerhetôk.
A bevezetésnél a szervezést végzôk legyenek jelen és reagáljanak az észrevételekre.
A felmerülô akadályozó tényezôket számba kell venni, de a módosításokat csak
akkor kell végrehajtani, ha a hiba ténylegesen a folyamatban van, nem a helytelen
végrehajtásban. A bevezetés sikere azon is múlik, hogy a dolgozók tudják, mit, miért
és hogyan kell végezniük.

1.9.6. Hatékonyságvizsgálat
A bevezetett új változat ellenôrzése során a következôket kell mérlegelni:
• az elért eredmények mennyire felelnek meg a kitûzött céloknak;
• a módosított változat mennyivel hatékonyabb, mint a régi volt;
• mennyire képes alkalmazkodni a szervezet a változásokhoz;
• melyek azok a részletek, amelyek a gyakorlatban nem megvalósíthatók;
• a módosított változat mely területe nem mûködik kielégítôen;
• van-e lehetôség a késôbbiekben a módosításokra.

1.10. Az új körülmények között mûködô szervezet
hatékony munkaszervezéséhez szükséges teendôk
• Vonjuk be a dolgozókat a napi feladatok megtervezésébe!
• Konzultáljunk a dolgozókkal a munkaidô-beosztás javításáról!
• A problémákat a dolgozókkal csoportosan oldjuk meg!
• Egyeztessünk a dolgozókkal, hogy mikor kell változtatni a termelésben a biztonságosabb,
könnyebb és hatékonyabb munka érdekében!
• Jutalmazzuk azokat a dolgozókat, akik növelik a termelékenységet!
• A dolgozók gyakran kapjanak visszajelzést a munkájukat illetôen!
• A dolgozók vállaljanak felelôsséget és javítsák a munkateljesítményüket!
• Biztosítsunk lehetôséget a könnyû kommunikációhoz és a kölcsönös segítségnyújtáshoz!
• Biztosítsunk lehetôséget új tudás elsajátítására!
• Állítsunk fel munkacsoportokat, melyek közösen hajtják végre a munkát és vállalnak
felelôsséget az eredményekért!
• Változtassunk a bonyolult és nem kedvelt munkákon a teljesítmény javítása érdekében!
• Kombináljuk a feladatokat, hogy a munka érdekesebb és változatosabb legyen!
• A különbözô munkaállomások között állítsunk fel kis tárolókat a befejezetlen
termékek számára!
• Váltogassuk a számítógépes munkát más feladatokkal, hogy növelje a teljesítményt
és csökkentse a kimerülést!
• Biztosítsunk rövid és gyakori szüneteket a folyamatos számítógép-használat
közben!
• A munkaelosztásnál vegyük figyelembe a dolgozók képességeit és igényeit!
• A sérült dolgozók érdekében alakítsuk át a berendezéseket, hogy ôk is biztonságosan
és hatékonyan dolgozhassanak!
• Kitüntetett figyelmet szenteljen a terhes nôk biztonságára és egészségére!
• Tegyünk lépéseket az ügyben, hogy az idôs dolgozók is biztonságosan és hatékonyan
dolgozhassanak!
• Készítsünk menekülési tervet a gyors evakuálás érdekében!
• Tanuljunk a jó példákból és használjuk fel azokat a munkahely javítása érdekében!