Könyv
kategóriák

Emberi erőforrás gazdálkodás

Szerző: Hajós László - Berde Csaba
Ár: 3800 Ft Kiadói ár: 3040 Ft Megtakarítás: 20 %
Kosárba
pénztárhoz

Az emberi tényező felértékelődött a stratégiai kezdeményezésekben, a versenyelőny megszerzésében és megtartásában. A könyv célja, hogy az olvasók számára olyan hasznos tanácsokkal szolgáljon az emberi erőforrás-menedzseléssel kapcsolatban, mely nagyban hozzájárulhat a vállalkozások versenyképességének érdemleges javulásához. Fontos, hogy a vállalatok egyre nagyobb hangsúlyt fektessenek az emberi erőforrás hatékony felhasználására, hiszen az agrárágazat jelenlegi helyzetében ez lehet az egyik kitörési pont a jövőben.

mutass többet mutass kevesebbet
Terjedelem: 164 oldal
ISBN: 9789639736894
Méret: B5
Kiadó: Szaktudás Kiadó Ház

Tartalomjegyzék:

TARTALOM

BEVEZETÉS

1. AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT
TEVÉKENYSÉG TERÜLETEI (Piros Márta)
1.1. Az emberi erőforrás menedzsment fogalma, céljai
1.1.1. Az emberi erőforrás menedzsment fogalma
1.1.2. Az emberi erőforrás menedzsment céljai
1.2. Az emberi erőforrás menedzsment jelentősége, szerepe
1.3. Az emberi erőforrás menedzsment feladatai és funkciói
1.3.1. Külső környezeti elemek

2. EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS (EEG)
(Hajós László – Gősi Mariann)
2.1. Szemléletmód-váltás az emberi erőforrás gazdálkodásban
2.2. A humán tőke jellemzői
2.3. Az emberi erőforrás gazdálkodást befolyásoló tényezők
2.4. A munkaerő-szükséglet tervezésének elmélete
2.4.1. A mennyiségi munkaerő-szükséglet megállapítása
2.4.2. A minőségi munkaerő-szükséglet tervezése
2.5. A munkaerő-szükséglet tervezésének gyakorlata
2.5.1. A fizikai dolgozók létszámának meghatározása
2.5.2. A nem fizikai munkaerő létszámszükségletének
meghatározása
2.6. Az élőmunka termelékenysége
2.6.1. Az egy dolgozó által ledolgozható munkanapok számának
meghatározása
2.6.2. Munkaidő-gazdálkodás
2.7. Az élőmunka termelékenységének színvonala
2.8. Az emberi erőforrások befektetésének mérése,
humán kontrolling
2.9. Az emberi erőforrások beszerzési lehetőségei
2.9.1. A munkaerő felvételének folyamata: a toborzás
2.9.2. A munkaerő felvételének folyamata: a kiválasztás

3. MUNKAKÖRELEMZÉS ÉS ÉRTÉKELÉS
(Morvay Leona – Börzseiné Závori Mária)
3. 1. Munkakörelemzés
3.1.1. A munkakörelemzés fogalma és felhasználási területei
3.1.2. A munkakörelemzés módszere
3.1.2.1. Alkalmazható vizsgálati módszerek és eszközök
3.1.3. A munkakörelemzés szempontjai
3.1.4. A munkaköri leírás
3.1.4.1. Példa a munkaköri leírásra
3.1.5. A munkaköri specifikáció
3.1.6. Munkakörtervezés
3.1.6.1. Specializáció, rotáció, munkakörbővítés,
munkakör-gazdagítás
3.2. Munkakör-értékelés
3.2.1. A munkakör-értékelés célja és felhasználási területei
3.2.2. A munkakör-értékelés módszerei
3.2.3. Az analitikus munkaköri értékelési rendszer kidolgozása,
bevezetése
3.2.4. A munkaköri követelményrendszer meghatározása
3.2.4.1. A munkaköri megfelelés rendszerének kidolgozása
3.2.4.2. A munkakör követelményeinek és a munkavállalók
képességének összehasonlítása

4. MOTIVÁCIÓ ÉS TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS
(Láczay Magdolna – Juhász Csilla)
4.1. Motivációs elméletek
4.2. A motiváció eredményessége
4.3. Motivációs vizsgálatok
4.3.1. A vezetői szintek motivációs tényezői rangsora
4.3.2. A szervezeti méret és a motivációs tényezők rangsora
4.3.3. Motivációs eszközvizsgálat
4.3.4. Motivációs szinkron modell
4.4. Teljesítményértékelés

5. SZERVEZETI ÉS VEZETŐI KULTÚRA
(Berde Csaba – Dienesné Kovács Erzsébet)
5.1. A szervezeti kultúra elemei
5.2. Kultúratipológiák
5.3. Szervezeti kultúra – Emberi erőforrás gazdálkodás
5.4. Szervezeti kultúra – Vezetési stílus
5.4.1. A döntéshozatali vezetési stílusok
5.4.2. Személyiségközpontú vezetési stílusok
5.5. A szervezeti kultúra változtatása

6. MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK
(Kocsondi József – Dajnoki Krisztina)
6.1. Munkaügyi kapcsolatok lényege
6.2. A munkaügyi kapcsolatok rendszere
6.3. Érdekképviseletek
6.3.1.Munkavállalói érdekképviseletek
6.3.2. Munkáltatói érdekképviseletek
6.4. A vállalati munkaügyi kapcsolatok területei
6.4.1. A kollektív tárgyalások
6.4.1.1. A kollektív tárgyalások alapelvei
6.4.1.2. A kollektív szerződés hatóköre és tartalma
6.4.1.3. A kollektív tárgyalás folyamata
6.4.1.4. Kollektív tárgyalási taktikák
6.4.2. A participáció
6.5 A munkaügyi konfliktusok kezelése

IRODALOMJEGYZÉK

mutass többet mutass kevesebbet

Olvasson bele:

2.4. A munkaerő-szükséglet tervezésének elmélete

A humánpolitika fontos alkotóeleme a munkaerő-tervezés. Ez ma már mást jelent,
mint a korábbi időszakban, hiszen a vállalatokat senki sem kötelezi, önállóan döntenek
a tervek elkészítésének vagy el nem készítésének kérdésében. Általában a közép-
és hosszabb távú elképzeléseket az éves tervekben konkretizálják.
A munkaerő-szükséglet tervezésénél különbséget kell tenni a mennyiségi és a
minőségi munkaerő-tervezés között, vagyis egy vállalat munkaerő-szükségletével
mind mennyiségi, mind pedig minőségi aspektusokból kell foglalkozni.
A munkaerő mennyiségi tervezése a:
• munkaerőszerzés,
• munkaerő-felmentés,
• munkaerő-megtartás,
• munkaerő-fejlesztés,
• munkaerő-alkalmazás.
A mennyiségi munkaerő-szükséglet nagyságát és struktúráját több tényező befolyásolja.
A vállalat teljesítményprogramja és teljesítményének terjedelme mellett a
munkaerő-szükségletet vállalaton kívüli és belüli tényezők is befolyásolják.
A munkaerő-szükségletet meghatározzák:
• a teljesítményprogram,
• a vállalaton belüli tényezők,
• a vállalaton kívüli tényezők.
A vállalaton belüli tényezők hatása:
• rövid távon (pl. maga a munkafolyamat),
• középtávon (pl. szervezettségi fok, humanizálási, szakképzési stratégiák, munkaidő-szabályozások, munkafeltételek) érvényesülhet.
A vállalaton kívüli – többnyire az államtól függő – tényezők (pl. bértarifa-politika,
munka- és szociális jog, munkaerő-piaci helyzet, képzési politika, népességalakulás)
hatása szintén közép-, illetve hosszú távon fejti ki hatását.
A mennyiségi munkaerő-szükséglet vizsgálatakor két esetet kell megkülönböztetni.
Ha alulfedezettség áll fenn akkor, ebből munkaerő-szervezési szükséglet származik,
a túlfedezettség esetén pedig felmentési kényszerhelyzet adódik.
A szerzésszükséglet a jövőre vonatkozó új munkaerőigényből és egy pótlási szükségletből
tevődik össze, amely a belépések és távozások közötti különbségből adódik.
A pótlási szükségletet lényegében a nyugdíjazás, felmondás stb. következtében
történő távozások határozzák meg. Az előirányzott szükséglet az alkalmazási igényből
– tehát a teljesítmény eléréséhez elfoglalandó munkahelyek számából – és a tartalékszükségletből
áll, amely a személyzet betegség, szabadság, továbbképzés stb.
következtében való hiányzási időszakait foglalja magába. Az új szükséglet, az előirányzott
szükséglet és az alkalmazott szükséglet között pozitív különbség. Ez pl. bővítési
beruházások vagy új részlegek berendezése eredményeképpen keletkezhet. A
felmentési szükséglet akkor keletkezik, ha személyzet-túlfedezettség áll fenn.
2.4.1. A mennyiségi munkaerő-szükséglet megállapítása
A munkaerő-méretezés (létszámméretezés) a jövőre előirányzott mennyiségi munkaerő-
szükséglet meghatározására szolgál. A munkaerő-méretezés eljárásai két, elvileg
különböző módszerhez rendelhetők.
A) Munkahely módszer
A szükséges munkaerő létszámának munkahely módszere két eljárást ismer, ezek
az állásterven és megszabott méretezési értékeken alapulnak.
Az állásterv módszer a munkaerőt az állásterv adatai szerint méri fel, amely az
állásképzés eredményeként a vállalat felépítés-szervezését tükrözi. A felépítés-szervezés
újjáalakítása vagy átalakítása keretein kívül nem változik az állástervezés szerinti
munkaerő-szükséglet. Mivel e módszer szerint nem lehetséges a méretezési értékek
rövid távú beillesztése, mindenekelőtt ott kerül felhasználásra, ahol meghatározott
munkahelyeket a ténylegesen elvégzendő munkamennyiségtől függetlenül el
kell foglalni. Ez pl. a vezetők, a menedzserek, gépkocsivezetői, az elektronikus
adatfeldolgozó operátorok, a mesteremberek stb. esetében fordulhat elő. Ezeknek az
álláshelyeknek akkor is betöltőiteknek kell lenniük, ha nem is lehet mindig őket teljesen
foglalkoztatni. A módszert ott lehet még alkalmazni, ahol az elvégzendő munkamennyiség
időben nincs vagy csak kevéssé van kitéve ingadozásnak.
A megszabott méretezési értékek általi munkaerő-méretezési mindenekelőtt ott használják,
ahol a munkafeladatból nem származik kényszerítő módon egy meghatározóit
szükséglet. A munkaerővel való ellátás ezen esetekben politikai vagy pragmatikus
szempontok szerint határozható meg, azaz a munkaerő-szükséglelet azok szabják meg.
Megszabott méretezési értékeket használhatnak pl. tanárok, revizorok esetében
vagy állami hivatalokban. Mennyiségi összekapcsolás azáltal érhető el, hogy a megszabás
a munkavolumen és a munkaerővel való ellátás egy meghatározott viszonyára
korlátozódik, így pl. a tanárok alkalmazása esetében előre adott lehet egy meghatározott
osztálysűrűség, azáltal a tanulók számához kapcsolható a szükséges tanárok
létszáma. Ha az osztálysűrűség nem egy tudatos megállapítás eredménye, hanem a
feladat milyenségéből lenne kényszerszerűen levezetve, akkor ez a levezetett méretezési
értékek alapján történő munkaerő-méretezésnek az egyik egyszerű esete.
A megszabott és a levezetett méretezési értékek közötti átmenet elmosódó jellegű.
B) Mutatószám módszer
A szükséges munkaerő számát különféle mutatószámok (analitikus, levezetett)
segítségével is megállapíthatjuk.
Az analitikus méretezési értékek munkatudományi vizsgálatokon vagy statisztikai
számításokon alapulnak. A munkaerő-szükségletet az elvégzendő munkavolumenből
és az ennek teljesítéséhez szükséges időből vezetik le. Analitikus méretezési értékeket
mindenekelőtt olt alkalmaznak, ahol állandóan ismétlődő rutinmunkákat kell elvégezni,
tehát mindenekelőtt a gyártás területén és az egyszerű irodai munkáknál.
Az analitikus méretezési módszer feltételezi, hogy megállapítják az elvégzendő
munkafeladatokhoz szükséges időt. Ez vagy időfelvétel, vagy saját feljegyzés által
történik. Ha teljesítmény szerinti bérezésű munkahelyek méretezéséről van szó, akkor
általában létező időtanulmányokhoz lehet folyamodni.
A levezetett méretezési értékek módszerénél a munkát közvetlenül mérő mennyiségi
egységek helyett segédértékeket használnak, amelyeket az elvégzendő munka
becslési értékeiként alkalmaznak. Ilyenfajta segédérték lehet a forgalom, a termelékenységi
mutatószámok, a kliensszám, az alárendellek, a vezetési időtáv és sok egyéb.
Levezetett méretezési értékeket mindig akkor alkalmaznak, ha a dolgozói állomány
munkavolumenhez való illesztését kell elérni, de a létszámszükséglet analitikus
megállapítása a tevékenység jellege miatt nem lehetséges vagy túl költséges, a
feladat túl bonyolult vagy állandóan változik.
2.4.2. A minőségi munkaerő-szükséglet tervezése
A lényegét tekintve mindegy, hogy milyen célra használják a munkaerő-szükséglet
megállapítását, minden esetben elengedhetetlen a szükséglet minőségi struktúrájának
is a megjelölése, akár megszerzési, akár felmentési tevékenységek kapcsolódnak
a szükséglet-megállapításhoz, akár munkaerő-fejlesztési vagy munkaerő-megtartási
intézkedéseket kell foganatosítani, így pl. a munkaerőszerzés céljaira nem
elegendő a szükségletet pusztán egy globális dolgozói létszám formájában megnevezni,
ezen túlmenően elengedhetetlen annak is pontos részletezése, hogy milyen
jellegű munkatársakra van szükség.
A vállalat szakképzési szükségletének megállapítása a tárgya a minőségi munkaerő-
szükséglet tervezésének. A vállalat szakképzési feladatai megállapításának
alapja a munkahely azon követelményeinek elemzése, amelyek a munkahelyek feladat-
és tevékenységstruktúrájából adódnak.
A mennyiségi és minőségi munkaerő-szükséglet tervezése együttvéve differenciált
képet nyújt a vállalat számára szükséges munkaerőről. E szükséglettervezés
eredménye konkretizálja a humánpolitika tárgyi célját, nevezetesen: milyen jellegű
munkaerőt (minőség), milyen mennyiségben (mennyiség), hol (termelőegység), milyen
időpontban (tervezési periódus) kell rendelkezésre bocsátani.
Az emberi erőforrás tervezésének első fázisa az elemzés, amelynek során a szervezet
jelenlegi emberi erőforrásának felmérése, a jövőbeli igények konkretizálása a
cél. Az ezt követő akciótervezéskor a szervezet számára szükséges munkavállalók
biztosítása a cél.
Az elemzéskori emberi erőforrás állomány felmérésénél támaszkodhatunk az alkalmazottak
felhasználóinak – azaz a közvetlen felettesek – kikérdezésére, az egyéni
jellemzők felmérésére és a munkavállaló, valamint az általa elvégzendő munka
közötti megfelelés elemzésére. Az illeszkedés minél magasabb fokú elérésével az
emberi erőforrás gazdálkodás hozzájárul a szervezeti célok megvalósításához.
A jövőbeni igények megítélésekor a külső környezet vizsgálatát a jogi szabályozásra
és a munkaerőpiac változásaira kell koncentrálni. A belső környezet tekintetében
a szervezeti cél elérését esetleg gátló problémák felismerésére, a szervezeti
egység vezetése által megjelölt értékekre irányuló vizsgálat teszi lehetővé. Igen fontos
segítséget nyújt ebben az értelemben az üzleti terv elemzése, amely meghatározza
az emberi erőforrás igényt is.
Az emberi erőforrás tervezésének fontos része a munkaerőterv. Ennek központjában
– mint azt korábban már érintettük – a szervezeti célok eléréséhez szükséges
számú és összetételű munkaerő biztosítása áll. Az emberi erőforrás terveket a szervezetek
felső vezetése által meghatározott üzleti stratégia alapozza meg. A tervben
természetesen a szükséges munkaerőlétszám meghatározásában a dolgozók képzése,
átképzése is jelentős szerepet játszik.
Igen fontos a megkívánt létszámú és összetételű munkaerőnek a megfelelő időben
való biztosítása is. Ezt a munkaerőigény és a munkaerő-kínálat előrejelzésével
és az ez által feltárható eltérések megszüntetésére szolgáló akciótervekkel, illetve
azok végrehajtásával érhetjük el.
A szervezet jövőbeli munkaerőigényének előrejelzését vagy felülről lefelé, vagy
alulról felfelé irányulva végezhetjük, illetve az a két módszer kombinációjaként is
végrehajtható. Az első esetben a felső vezetés az egész szervezet teljes létszámigényét
szervezeti egységekre lebontva adja meg. A második esetben először a szervezeti
egységek határozzák meg saját munkaerőigényüket, majd azt a felső vezetés
összesíti. A harmadik esetben többszörös iterációval kétirányú a folyamat. A három
módszer közül a választást a vezetési szintek közötti kapcsolatok, de maga a szervezet
mérete, illetve a különböző szinten dolgozó vezetők is meghatározhatják.
Egészen pontos előjelzést egyik módszer sem biztosít, mert igen nehéz a jó mérőszámok
megtalálása, kiválasztása.
A munkaerő-kínálat előrejelzések az előzővel ellentétes folyamatok. A kínálati
előjelzés során először a belső munkaerő-kínálatot kell elemezni, azaz azt kell figyelembe
vennünk, hogy a szükséges munkahelyet belső jelölttel be lehet-e tölteni.
Ennek során a belső munkaerő-kínálatot a szakértelem, a szervezeten belüli fluktuáció
(nyugdíjazás, felmentés stb.), valamint a belső mozgások (előléptetés, áthelyezés
stb.) alapján kell elemezni. A külső kínálat előjelzése érdekében a munkaerőpiac
vizsgálatánál elsősorban a saját szervezeti egység vonzáskörzetében bekövetkező
vállalkozás-felszámolások és -indítások vizsgálatát kell elvégezni. Természetesen
ugyanilyen fontos a helyi munkanélküliség arányának és összetételének ismerete,
valamint a vonzáskörzet oktatási kibocsátásának értékelése. Mindezeken kívül
még számtalan tényezőt figyelembe lehet venni, így például hasznos vizsgálni a tömegközlekedésben
esetleg bekövetkezett változások hatásait, illetve a munkaerőpiac
múltbeli történéseit is.
Amennyiben a munkaerő-kereslet és -kínálat között a szervezeti egységen belül
nincs eltérés, akkor csak a megfeleltetés a feladat, azaz a megfelelő munkahelyre a
megfelelő ember átirányítása. Ez a részegységek közötti munkaerő-vándorlást, illetve
kiegyenlítést jelentheti. Ezen folyamatokban áthelyezések, előléptetések, de még
részben átképzések is tervezhetők.
Munkaerő-felesleg esetén a munkaerő felvételének beszüntetése, a nyugdíjba vonulók
pótlásának elmaradása, az előnyugdíjba való eltávozás ösztönzése, a munkaidő-
csökkentés mellett elbocsátás, sőt tömeges létszámleépítés következhet be.
Munkaerőhiány esetén éppen ellenkezőleg munkaerő-felvétel, illetve visszahívás,
nyugdíjazás – közös megegyezésen alapuló – elmaradása szerepelhet az akciótervben.
Ezen kívül a munkaidőalap növelésére túlóra is tervezhető. Igen fontos ebben
az esetben a termelékenység fokozása is. Amennyiben ilyen megoldásokkal
vagy átképzéssel a munkaerőhiány nem oldható meg, úgy egyes munkának alvállalkozókkal
való elvégeztetésére is sor kerülhet.

mutass többet mutass kevesebbet

A kategória legkedveltebb kiadványai